Otras formas de pensar son posibles y las ideas emanadas de ellas no solo son viables, sino que en si aportan soluciones
http://www.deia.com/2012/04/01/economia/despedir-y-bajar-los-salarios-no-lleva-a-ninguna-parteKOLDO SARATXAGA IMPULSOR DEL GRUPO COOPERATIVO GBE-NER
AMOREBIETA. La clave, como explica las veces que sean necesarias, está en apostar por las personas en lugar de prescindir de ellas. Especialmente, en unos tiempos tan inciertos como lo que vivimos.
¿Cómo vamos a salir de esta?
Estamos en una nueva era, eso es clarísimo, y eso requiere nuevas soluciones. El futuro no pasa por más de lo mismo, porque más de lo mismo es suicida. Pasa por sentir que los proyectos son proyectos de vida y hay un concepto que puede suponer el cambio a la nueva era, que es el concepto de sociedad. El individualismo, el trabajo por salario, mi vida de un lado para otro, lo de necesitar a los demás en tanto en cuanto me dan pero no en tanto doy... todo eso hay que dejarlo atrás. Debemos ir hacia la sociedad.
Eso no se hace de un día para otro.
Lo que estamos viviendo ahora son, esperemos, los últimos coletazos del neoliberalismo de la escuela de Chicago. Los salarios pierden capacidad adquisitiva, el capital cada vez está en manos de menos. Nos han llevado al consumo, ha sido la era del consumo, la era en la que no faltaba el dinero y no nos dábamos cuenta de que nos endeudábamos, y encima, no teníamos ninguna cultura de lo económico y menos de lo financiero. Pero por eso ahora estamos en una situación crítica, en la que, por lo menos, nos hemos dado cuenta. Esto no va a ser una solución de dos o tres años. Esto hay que verlo a quince o veinte años. Yo soy de los que piensan que diez, doce o catorce años malos están asegurados hasta que dejemos de mirar la vida bajo el concepto de la capacidad adquisitiva que teníamos.
¿Seremos capaces de verlo y hacerlo?
Creo que es un cambio que tenemos que hacer, y eso incluye el concepto de bienestar, que ya no tiene que ver tanto con lo económico sino con lo ecológico y ambiental, con lo sostenible. No todo es renta per cápita. El ritmo que llevábamos no tiene que ver con la felicidad o con la sensación de bienestar. Creo que cada vez más gente se da cuenta de eso. Hay que mirar al largo plazo. Todo se hace a corto. Es uno de los problemas de la política. Los políticos se eligen para periodos de cuatro años, y en ese tiempo no se pueden cambiar las cosas. Yo soy de ciclos de siete o de catorce años. Estamos tan educados al corto plazo, que cuando hablas de cosas a una década, todo el mundo se asusta. No tenemos conciencia del tiempo y no tenemos conciencia de la Historia, y eso es un error.
¿Cómo cambiar algo que lleva décadas o, incluso siglos sin moverse?
No queda más remedio que hacerlo con movimientos sociales. Nosotros le damos muchas vueltas a esto. La sociedad tiene que ir despertando y darse cuenta de que hay vida y que se pueden hacer cosas. Con todos los respetos, ni los sindicatos, ni las patronales ni los partidos políticos van a hacer nada como lo que haría ese movimiento social. Yo sigo pensando que los sindicatos son necesarios, porque sigue habiendo muchos empresarios que son verdaderos peligros (como los hay sanos, porque el hecho de ser empresario no implica ser mala persona). Pero esa necesidad la veo más para visiones a largo plazo, para criterios generales de convivencia de los trabajadores, no tanto para meterse en cada PYME. Es que yo creo que no acabamos de distinguir bien. Cuando hablamos de las empresas, parece que siempre estamos hablando de las grandes, pero luego el tejido está hecho por las pequeñas, las de siete u ocho. Si los sindicatos están enfrente de esas organizaciones pequeñas, no hay nada que hacer.
Pero también tiene que cambiar la cultura empresarial. De hecho, esa es una de las bases de la filosofía de Koldo Saratxaga.
Claro. Por ejemplo, miremos lo que ocurre con la reforma laboral. Hay empresarios que dicen que creen en ella, pero en la realidad tenemos mil empresas más paradas, que serán otras mil el año que viene. Lo que se está haciendo es volver a lo de siempre, que para hacer empresas más competitivas se reduzca el coste. Y menos coste supone menos obreros, menos mano de obra. ¿Por qué para reducir los costes hablamos solamente de reducir personas? Nosotros, aquí en Ekin, no hemos echado a una persona en cuatro años. El secreto está en saber que tenemos un proyecto común. Y, anteriormente, en Irizar, exactamente igual. Pasamos por un montón de crisis en varios de los países donde estábamos instalados y no echamos a nadie. Aquello nos costó más de mil quinientos millones de pesetas, pero mirado una década después, el beneficio es de docenas de miles de millones. Si quieres mejorar un 10, un 15 o un 20 por ciento, ¡coño, no eches al 20 por ciento de los obreros! Intenta con ellos mejorar ese 20 por ciento, para que seas más competitivo para que puedas no solo mantenerte sino crecer.
La realidad que vemos todos los días es que se hace lo contrario.
Esa es la dinámica neoliberal. Pegas el susto, bajas los salarios. ¿Para qué? Para volver a una dinámica de hace 20 o 30 años que lleve a ser empresas competitivas. Eso, en todo caso, funciona con las multinacionales y las compañías más grandes, porque las demás se van a quedar en el camino. Las multinacionales van a aguantar la crisis. Empresas grandes grandes, no están cayendo ninguna en esta coyuntura. Están cayendo las pequeñas. Y las grandes, que son las que dominan el tinglado, que son las que marcan la pauta, no van a caer. Son las pequeñas empresas, que son la inmensa mayoría del tejido. Bajar los salarios, perder el poder adquisitivo en un 8 por ciento que es la media de los últimos años, y ahora seguir apretando... Eso no nos lleva a ningún sitio.
Comprenderá que, desde una visión clásica, no es fácil subirse a su carro, a su discurso.
Pero supongo que no todo habrá sido tan bonito. Habrá habido muchos momentos de frustración en su carrera.
Tratando con personas es inevitable que, incluso, personas a las que tú quieres o en las que tú confías te den la espalda. Lo que pasa es que vienen otras que confían y entonces es una pelea continua de gente que se suma y de gente que se queda. Lo bueno es que sumamos más que dejamos.
Yo llevo 30 años hablando de lo mismo, y hasta ahora no ha empezado a haber gente que hable de ello. Ahora todo el mundo habla... aunque no todo el mundo siente. Y al final, el que no lo siente no lo hace. Cuando te des cuenta de que hay que hacerlo porque es importante de verdad y no porque te lo dicen o porque es un discurso que hay que llevar, pues entonces lo haces. Pero porque lo sientes y te sale de las tripas.
O porque estás con la soga al cuello, que me imagino que es el caso de más de una de las empresas que le llaman para aplicar su nuevo estilo de relaciones.
Hay de todo. Hay quien te llama cuando, efectivamente, como dicen mis compañeros de broma, "esto no lo salva ni Koldo". Entonces, vamos allá. Pero hay un 30 o 40 por ciento de organizaciones que van bien porque han acertado con un producto o una estrategia pero que saben que tienen problemas de futuro y por eso nos llaman. Esa gente es la más interesante porque se está dando cuenta de que lo más interesante son las personas, pero no tienen el conocimiento para cambiar el estilo de relaciones. Han dado los pasos para mejorar los procesos, los procedimientos y todo lo que manda la cultura imperante. Pero tienen que hacer un cambio organizacional, que es lo que está pendiente, y ahí es donde entramos.
Entonces, ¿no es todo cuestión de balances que no cuadran, falta de liquidez, gráficos que caen en picado?
En las organizaciones actuales, el 95 por ciento de los problemas son con las personas. No tienen tanto un problema de exportar, de mejorar el producto... El problema fundamental que tienen es las personas. Con lo cual, la mayor oportunidad que tienen son las personas.
Pero no todas las personas de una empresa se implican del mismo modo ni aspiran a lo mismo.
No hay dos personas iguales en el mundo ni dos días iguales. Hay algunos que tiran como motos y otros que cuesta la de Dios contar con ellos. Lo que hay que hacer con estos es ilusionarlos porque solo necesitan creer en algo.Y la gente, cuando cree en algo y en alguien, sobre todo, y tiene confianza, tira adelante. El grado de confianza que asume la gente contigo es tremendo. Porque una de las cosas que hacemos es estar con todo el mundo la primera semana. Los que están arriba en la mayoría de las organizaciones no tienen tiempo de estar con las personas. Muchos nos dicen que nadie les ha ido nunca a preguntar qué tal están, si están a gusto o no están a gusto, y llevan 25 o 30 años. Son detalles que hemos perdido. Entendemos que bastante hacemos con dar trabajo y no hay por qué tener más obligaciones. Ese mundo de relaciones está absolutamente deteriorado.
¿No ha pensado nunca trasladar esta filosofía a la política?
A mi no me quieren en política. Soy demasiado inquieto e inconformista para que me quieran en política. No se puede pasar de la política, pero los políticos se tienen que dar cuenta de que tiene que haber un movimiento ciudadano, de gente sencilla, que vaya pensando para cambiar. Pero yo siempre digo que este es un tema a dos décadas. Pero tiene que ir por ahí. No se puede seguir engañando a la gente, cuando ahora resulta que el 45% es universitario. Los jóvenes de hoy tienen que pensar en estas cosas, porque están preparados para ello.
Otra cosa es que estén dispuestos a hacerlo. ¿Los ve lo sucificientemente inquietos para ello?
No lo son porque les han cortado las alas, pero digamos que la situación les va a forzar y esa media de inquietos, inconformistas e iconoclastas van a entender que este camino es el que nos toca. Yo creo en la juventud, he creído siempre. Y por otro lado, les critico de una manera directa, les digo que se han pasado la última década sin hacer absolutamente nada, sin aportar nada a la sociedad. Se quedan encogidos. Bueno, les digo: "Os tocan las siguientes dos décadas, pero no podéis seguir así". Es que no van a poder así, aunque quieran.
A usted no le ha faltado nunca esa inquietud.
Yo recuerdo que con siete años, en el típico colegio de frailes, era todo, bueno, como podía ser hace 55 años, un control absoluto. En aquella época yo ya pensaba que me obligaban pero no me convencían. Nunca jamás he aceptado la imposición. Siempre he estado intentando ver más lejos y he estado en la pelea contra el poder establecido y el control del día a día de las personas. No he estado conforme con lo que me rodeaba, no me he acomodado.
Y sigue dando guerra... aunque es consciente de que no la ha ganado.
No, la guerra yo sé que no tiene un tiempo concreto. Cuando me preguntan que hasta cuándo es lo del cambio organizacional, yo respondo que toda la vida. Es algo permanente. La guerra no se gana nunca. No es que esto se acabe el viernes o el 31 de diciembre. El 31 de diciembre cierras las cuentas porque tienes que presentarlas, pero el 2 de enero la vida continúa, y si queremos interiorizar que somos una migaja dentro de este universo que nos rodea, debemos ver que es un maratón sin fin. Yo hago lo que siento y lo que me parece oportuno, justo y ético. Con lo cual, disfruto e intento construir algo.
"Despedir y bajar los salarios no lleva a ninguna parte"
Cualquier parecido entre las recetas empresariales de manual para superar la crisis -tijera y tentetieso- y las de Koldo Saratxaga (Sopuerta, 1947) es pura coincidencia. Y, sin embargo, nadie puede negarle que allá donde las ha puesto en práctica han tenido resultados cercanos a lo milagroso, empezando por el legendario caso de Irizar
